Топ-менеджеры смотрят на инновации сверху — через призму прибыли, конкуренции, результата. Поэтому на третьем этаже ожидания от инноваций очень рациональны.

Чего хотят наверху

Прорывов — новые продукты, процессы, имидж. Скорости — без хоровода провалов/переносов. Предсказуемости — чтобы понимать, что и когда будет. Энергии «снизу» — чтобы люди предлагали и делали без подталкивания. Эффективности и контролируемых рисков — чтобы не страдали KPI и «не прилетало», откуда не ждали.

Здесь кажется: заданного стратегического вектора достаточно, чтобы «внизу всё работало». Но…

Что наверху блокирует инновации

Во-первых, непоследовательность. Классическое исследование Kouzes & Posner говорит: не мечись! Если лидер доводит начатое до конца, предсказуем в реакциях, его слова совпадают с делами — люди за ним следуют. Но если эксперименты поддерживают только иногда, приоритеты меняются ежемесячно — таких игр сотрудники избегают.

Во-вторых, перегретость ожиданий. Инновации — не «эврика!» по запросу, а ритм, регулярно выдающий результат. Но некоторые топы ждут прорыва сразу — и разочаровываются через квартал. А тогда — перечитываем предыдущий пункт.

В-третьих, разрыв между призывами и операционно насущным. С одной стороны: «пробуйте — не бойтесь ошибок». А параллельно: «НО без сбоев по текущим задачам!» Тут люди пытаются угадать, что важнее, и угадывают — в пользу операционки: за неё их оценивают.

Топ-менеджеров можно понять. Они сами в стрессе — с них все время что-то спрашивают, что-то от них требуют: все — от собственников до госорганов. Они боятся неудачи — и личной, и неуспеха компании. И никто не дал им ресурсов с запасом: команды, деньги — всё расписано.

Реальность глазами верхнего этажа

Топ-менеджерам может казаться: организация движется как единый организм. Инновационный процесс с высоты прямолинеен, как лом: «мы говорим — они делают». Достаточно задавать направление, поручать, предлагать — и всё пойдет «по инстанциям».

А если внизу тормозит или лихорадит — а оно почему-то всегда это делает — значит, проблема там.

Так вот: нет под топ-менеджерами никакого монолитного «низа». Есть разные слои, люди, команды. И скорость теряется не «внизу вообще», а на очень конкретном следующем уровне.

Миссия среднего менеджмента — связывать ожидания третьего этажа с возможностями первого. Но точно не ценой карьеры/премии. Тем более что топы не любят вдаваться в детали, но умеют «махать шашкой».

Чего хочет средний уровень

Удержать свою позицию — они до нее выросли, ее ценят. Не быть сбитыми на взлете — они растут, хотят расти: ошибка здесь — угроза траектории. Не провалить операционку — прилетит именно за нее. Внедрять новое — если это им не навредит. Правильно считывать сигналы сверху — даже противоречивые, непонятные или если сигналов нет. Иметь хорошую команду — которая помогает расти или просто не создает проблем с «верхом».

Мидлы живут между двух огней — давление и неприятности поступают сверху и снизу. При этом «всех собак вешают» на среднего менеджера.

Что блокирует инновации на втором этаже

Во-первых, непрозрачные/непоследовательные сигналы сверху. Если из одного кабинета звучит «побежали», «инвестируем», а из другого — «не спешить», «экономим» — выберут «не спешить и экономить». Если сегодня требуют прорыва, а завтра — маленьких улучшений — суетиться не станут, подождут до послезавтра. Если «спущены» инновационные задачи без времени, ресурсов, полномочий — будут шлифовать операционку.

Во-вторых, страх публичного провала. Здесь ошибка — риск для карьеры. Если за ошибки наказывают или подвергают обструкции, мидл будет избегать риска.

В-третьих, «мадридский двор». Недавнее крупное китайское исследование показало: где много «игр», интриг, кулуарных решений — инновационность падает автоматически. Человек перестает делиться идеями — их могут присвоить, проигнорировать, использовать против тебя. Здесь мидл молчит сам и тормозит сотрудников.

В-четвертых, дисбаланс ожиданий сверху и снизу. Сверху хотят скорости и результата, снизу — ясности и защиты. Поэтому средний уровень, как разумный ребенок непутевых родителей — постоянно ищет компромисс. Но часто находит не тот: если наверху сбоит — на втором этаже возникают сильные искажения.

В-пятых, переутомление. Исследования подтверждают: перегруженность снижает желание пробовать новое — на него нет ресурса.

Реальность, в которой живет средний этаж

Верхний уровень часто плохо представляет, что происходит внизу. Для второго этажа логика топов тоже не прозрачнее гранита. Поэтому, если спускают бог знает что — менеджер здесь сам достраивает картину мира.

Да, это самый «толковательский» этаж.

Но именно здесь большинство инноваций запускается — либо блокируется. Решения тут принимают не из злого умысла, а на основе возможностей, давления, неопределенности, противоречивых сигналов — всех факторов рабочей среды.

Если не развивать её как инновационную, здесь инновации будут терять скорость — или смысл. А для рядовых сотрудников средний уровень — единственный источник интерпретации стратегии. Если он блокирует, замедляет, деприоритезирует — внизу следуют именно этому, считая, что «топы ничего не хотят».

Первый этаж — самый массовый и чувствительный. На нем видна реальная инновационность — результат усилий верхних этажей.

Здесь люди с разными опытом и установками. Они делают бизнес руками, видят узкие места, первыми замечают, где можно улучшить. И всегда точно понимают, стоит ли улучшать — по глазам непосредственного руководителя.

Чего хочет первый этаж

Чтобы было понятно, что нужно — не «думайте нестандартно», а «какой формат, куда нести идеи, как оценят, что будет дальше». Чтобы было безопасно предлагать новое — не чтобы аплодировали (это уже из области фантастики), а чтоб хотя бы не прилетало. Чтобы инициативы не тонули — не «о, классная идея!» и тишина, а конкретные действия и результат.

Сотрудники готовы быть полезными. Но «полезность» нужно встроить в систему — никто не станет бороться с компанией, навязывая ей пользу.

Что блокирует инновации здесь

Во-первых, та же перегруженность — работая «на пределе», фокусируешься на выживании, делаешь быстрее — не лучше: тогда новое — роскошь.

Во-вторых, (как и у мидлов) страх осуждения или боязнь пострадать — «плавали — знаем»: предлагал — одернули, посмеялись, нагрузили больше (инициатива, как известно, наказуема), не услышали (что хуже критики) или украли идею, обошли признанием (когда «мадридский двор» наверху — он везде).

В-третьих, непрозрачность процессов — недавнее индонезийское исследование показало: человек, который не понимает, как устроена и работает компания или принимаются решения — избегает предлагать новое.

Реальность, которую видит нижний этаж

Здесь всё гораздо понятнее, чем на предыдущем уровне. Ведь реальность тут во многом формируется непосредственными руководителями — в уже интерпретированном виде. Сотрудник хорошо чувствует, чего ждет менеджер, и старается соответствовать. Ведь отношения с руководителем для большинства — приоритет.

Инновации тормозятся не людьми. Они застревают на стыках — этажей, сигналов, интерпретаций. Верхний уровень ждет прорывов, смелости, эффективности; средний — ясности, поддержки, защиты; нижний — смысла и безопасности.

Если эти ожидания не синхронизировать — сигналы и идеи будут теряться, инновационность превратится в «редкие вспышки», культура будет производить приспособленцев вместо инноваторов.

Практические советы для топов

Практические советы для мидлов