Дэвид Витт
Как заслужить право быть коучем
Дэвид Витт
Как заслужить право быть коучем
Исследования Gallup регулярно показывают, что уровень вовлеченности сотрудников на 70% зависит от руководителей. При этом более 60% «обитателей офисов» чувствуют себя эмоционально отстраненными от работы. Причин у этой отстраненности много. Но в числе ключевых — то, что многие руководители либо попадают в «ловушку эксперта» (просто говорят людям, что делать), либо действуют не как лидеры, а как «администраторы» (вот задачи, вот правила: «жду отчета к пятнице»).
Сегодня в качестве решения компании часто выбирают коучинговый подход в руководстве. И он действительно работает. Но, как показывает практика — не всегда. Некоторые руководители, вдохновившись идеей, бросаются «коучить» сотрудников, не поняв самой сути метода. Ведь без главных «секретных ингредиентов» даже самые правильные коучинговые вопросы могут восприниматься людьми как допрос или манипуляция.
Программный директор Blanchard Дэвид Витт собрал ключевые инсайты Мадлен Бланшар — экзекьютив-коуча и главного архитектора коучинговых решений, — которая уверена: проблема не в вопросах, которые вы задаете, а в том, есть ли у вас необходимый кредит доверия, чтобы их задавать.
Известная экзекьютив-коуч Мадлен Бланшар уверена: современным руководителям стоит взять на вооружение одну важную коучинговую истину — право быть коучем для других нужно заслужить.
«Полномочия дают руководителям право на такое, что коучу и не снилось, — объясняет Мадлен. — Например, часть их работы — говорить людям, что и как делать. Загвоздка лишь в том, что это не всегда помогает выстроить доверие. Многие менеджеры стремятся использовать коучинговый стиль. Но часто они не задумываются, что вместе с должностью принимают как само собой разумеющееся то, чего профессиональный коуч добивается тяжелой работой».
Мадлен считает, что тем, кто стремятся стать настоящими лидерами-коучами, не обойтись без трех ключевых вещей. Это установка на служение другим, честная самооценка и самоконтроль. Планка высокая, но руководители и организации, готовые принять такой вызов, добиваются впечатляющих результатов.
В качестве примера Мадлен приводит кейс завода Coca-Cola в России, где руководителей обучали использовать коучинговый подход в работе.
«В итоге, — рассказывает Мадлен, — команда российской Coca-Cola получила престижную премию PRISM от Международной федерации коучинга. Это пример того, как компания может полностью перестроить свою культуру, сделав ставку на коучинг. Они привлекли 7 внешних экспертов, которые сертифицировали 40 внутренних коучей, и вместе эта команда обучила навыкам коучинга тысячу руководителей.
Эта инициатива радикально улучшила показатели работы завода и трех тысяч его сотрудников.
Цифры говорят сами за себя: текучесть упала в три раза (с 78% до 26%), а вовлеченность взлетела на четверть (на 25%). Но главное — внутренние опросы подтвердили: отношения в командах улучшились, новых идей стало появляться больше, а доверие к руководству выросло. Индекс ценностей компании — показатель того, насколько люди опираются на них при принятии решений — увеличился на невероятные 86%.
И это не удивительно: ведь работа руководителей на всех уровнях организации не в том, чтобы раздавать указания и приберегать обратную связь до годовой оценки. Они должны укреплять в людях «мышление роста», чтобы помогать справляться с каждой задачей и достигать успеха здесь и сейчас».
Все начинается с установки руководителя на служение (Serving Mindset)
«Настоящее лидерство, — говорит Мадлен, — состоит в том, чтобы помогать другим. И это вызов буквально на каждый день.
Да, жизнь руководителя такая, что бывают дни, когда нет ни сил, ни времени на заботу о ком бы то ни было. Именно поэтому я считаю, что здесь не обойтись без очень сильной изначальной установки. Любой, кто вступает на руководящую должность и хочет на ней преуспеть, должен принять осознанное волевое решение: я здесь, чтобы служить своим людям, а не просто давать указания».
В основе успешного руководства людьми — всегда честная самооценка лидера (Self Awareness)
«Внутренняя честность и развитое самосознание — база лидерства, — отмечает Мадлен. — На мой взгляд, этому уделяют недостаточно внимания даже при подготовке профессиональных коучей. Мы в Blanchard используем инструмент, который показывает, как вас видят другие с точки зрения четырех критических для управления сфер. Кажетесь ли вы людям авторитетным, порядочным, открытым и надежным?
Если по любому из этих пунктов вы проседаете — это проблемная зона для коучингового подхода в руководстве. Она ослабляет вашу способность вести людей к высоким результатам».
Однако знать и делать — две разные вещи. Именно поэтому Мадлен выделяет третье важное условие успеха лидера-коуча.
Самоконтроль (Self Regulation) — фундамент результативной практики
«Принять решение быть полезным своей команде, — отмечет Мадлен, — как и честно посмотреть на себя глазами окружающих — важная, но только половина дела. Теперь вам нужно засучить рукава и стать лучшей версией себя. Именно для этого и необходим самоконтроль. Нужно учиться слушать, а не «вещать» — то есть «задавить» в себе те 99 мыслей, оценок, советов, решений, которые так просятся наружу. Ведь в моменте они не несут вашему собеседнику никакой пользы.
Мы часто забываем: слушание прежде всего означает, что ты молчишь. На коучинговой встрече с руководителем большую часть времени должен говорить сотрудник».
Прежде чем поддаться искушению и выдать «ценный совет», лидеру стоит задать себе четыре честных вопроса:
- Мой вопрос поможет сотруднику найти инсайт? Или я хочу спросить просто из любопытства?
- Сотруднику действительно важно услышать это прямо сейчас? И у меня точно есть реальная причина сейчас это сказать?
- То, что я хочу сказать, на что-то повлияет, что-то изменит сейчас?
- Стоит ли тратить наше время именно на это, когда нужно затронуть много важных тем, а встреча не бесконечная?
Мадлен формулирует это так: «Нужны предельная честность с собой, постоянный фокус на самом важном и железная дисциплина. Это звучит просто. Но легко ли так действовать всегда? Абсолютно нет.
Дело в том, что, если вы мой руководитель, я обязан вас выслушать. Но чего я точно не обязан делать, так это открываться или доверять вам. В этом смысле от меня «по должности» не требуется ничего, кроме как оставаться в пределах разумной вежливости и выполнять свою работу.
Если вы хотите построить в команде такие отношения, в которых люди работают с полной отдачей (Commitment), а не просто соблюдают правила и выполняют требования (Compliance), вам придется общаться с вашими людьми гораздо более глубоко — о том, что для них действительно важно. Об их росте, мечтах, карьере и о тех профессиональных и личных особенностях, которые им нужно развивать.
Но для этого в глазах сотрудников вы должны быть тем, кто заслуживает доверия и в определенном смысле безупречен. Иначе зачем человеку раскрывать перед вами те свои стороны, которые он не считает сильными и хочет развить — если он вам не доверяет и не уверен, что вы не используете это против него?
Да, повторюсь, планка высока, и на пути к этому идеалу нужна постоянная практика. Но результат того стоит: именно так создаются компании, где люди раскрываются максимально ради общих результатов».
***
Если вы хотите больше узнать об инструментах профессионального коучинга и научиться применять их в ежедневной управленческой практике так, чтобы вам доверяли, познакомьтесь с нашей программой «Эффективные диалоги в стиле коучинг».