Я говорю «на всех уровнях», потому что это ошибка — полагаться в поиске инновационных идей только на высшее руководство и на продуктовых дизайнеров. Это как сидеть на золотой жиле, но копать ее не глубже шести дюймов. Некоторые из величайших новых идей родились в глубине организаций, а не в среде высшего руководства или в R&D-лабораториях.

Пример того, как члены команды способны генерировать инновационные идеи, можно найти в истории Slack. Это популярная платформа для повышения продуктивности в офисе, используемая такими клиентами, как Uber, NASA и Target. Slack был создан командой, работавшей над онлайн-игрой Glitch. Игра вышла в 2011, но продержалась на рынке недолго. Однако инструменты внутренней коммуникации, которые команда использовала при разработке Glitch, были настолько инновационными, что в 2014 они были выпущены как новый продукт под названием Slack. В 2020 Slack Technologies была приобретена компанией Salesforce более чем за $27 миллиардов.

Те люди в вашей организации, которые создают продукты, предоставляют услуги и напрямую общаются с клиентами, знают о потребностях и возможностях бизнеса из первых рук. Вот почему именно эти сотрудники — часто гораздо лучший источник инновационных идей, чем те, «чья работа» — придумывать новые идеи, продукты и процессы.

Если вы хотите вовлечь в процесс инноваций всех в своей организации, пройдите следующие 4 шага.

Руководство должно дать понять всем в компании, что мозговой штурм, эксперимент и нестандартное мышление поощряются. Сообщите об этом четко и подробно на собраниях всей компании, командных встречах и через обычные каналы коммуникации.

Большинство организаций предлагает очень мало инструментов, чтобы помочь людям стать более инновационными на работе. Однако, как в случае с Slack Technologies, могут произойти великие вещи, если каждый сотрудник станет более инновационным.

Обучение — один из самых мощных способов, с помощью которых руководители могут поддерживать инновации. Недавно мы запустили программу «Сила инноваций». Она учит людей инновационному образу мышления и практическим навыкам, которые могут привести к выгодным изменениям. Наша цель — помочь нашим клиентам сделать всех сотрудников инноваторами.

Люди нуждаются как в уверенности в том, что их идеи будут встречены непредвзято, так и в своего рода великодушии, когда эти идеи не идеальны, а эксперименты не достигают желаемых результатов. Проявляете открытость и хвалите за прогресс, а не за совершенство. Даже если идея потерпит неудачу, вы можете сосредоточиться на том, чему вы научились в результате предпринятых усилий, и поаплодировать своему сотруднику за попытку внедрить что-то новое. Мой хороший друг и бывший генеральный директор The WD-40 Company Гарри Ридж часто говорит: «Никогда не наказывайте того, кто учится!» А из этого следует: «Никогда не наказывайте инноватора!»

Всякий раз, когда наша компания сталкивалась с трудной ситуацией, мы всегда приглашали всех сотрудников принять участие в поиске решений. Например, когда доходы резко упали после террористических атак 11 сентября 2001, мы провели общее собрание компании и попросили всех, независимо от их роли, помочь организации выжить финансово. Мы призвали каждого, кому станет известно, что мы несем ненужные расходы, подвергнуть сомнению эту покупку или инвестиции. Если кто-то замечал неэффективность, мы приветствовали его идеи о более разумном подходе. Если кто-то видел возможность увеличить доходы, мы предлагали ему сделать это.

Благодаря готовности каждого к инновациям после 11 сентября мы не только пережили кризис, но и смогли отправиться всей компанией отпраздновать это на Гавайях!

Когда COVID-19 заблокировал офлайн-обучение, наша отрасль сильно пострадала. Спасибо приверженности нашей компании инновациям — мы были подготовлены к тому, чтобы перейти на онлайн-формат. Наш Офис будущего (Office of the Future), который рассматривал тенденции на пять, десять и двадцать лет вперед, предвидел важность цифровых технологий, поэтому наши продукты и услуги уже были доступны онлайн к моменту начала пандемии.

Сегодня Офис будущего в результате постепенной трансформации превратился в Blanchard’s Innovation Lab, так наша компания сохраняет приверженность инновациям. Например, чтобы лучше обслуживать наших клиентов и коллег, мы реструктурировались в матричную организацию, создав бизнес-подразделения и центры совершенствования. Результаты оказались вне всяких ожиданий. В прошлом году мы получили максимальный уровень дохода за всю 45-летнюю историю нашей компании.