Способность сотрудников и команд вести сложные диалоги, по мнению признанного консультанта, спикера и автора бизнес-бестселлеров Крейга Вебера, — залог успеха бизнеса. Программный директор Blanchard^® Дэвид Витт подготовил подборку наиболее ярких цитат из работ К. Вебера, раскрывающих, что такое умение вести сложные диалоги и почему этот навык сегодня жизненно необходим.

Вебер объясняет, что совместное познание — поиск, получение и создание нужной информации совместно с другими — ключевой навык для работы в будущем. Этот навык уже сейчас важнее, чем когда-либо прежде. Именно поэтому нам важно сосредоточиться на умении вести сложные диалоги и развивать этот навык как каждому сотруднику, так и команде в целом.

Вебер описывает умение вести сложные диалоги как способность человека или команды участвовать в конструктивном диалоге на сложные темы, в сложных обстоятельствах, преодолевая жесткие барьеры.

«Я разговаривал со многими главами компаний, топ-менеджерами и другими руководителями об этой непростой задаче: как руководить людьми таким образом, чтобы повысить способность вашей команды эффективно работать вместе в новых условиях?»

«Это сложнее, чем кажется», — говорит Вебер.

«Проблема в том, что ничто не снижает способность вести сложный диалог так предсказуемо, как присутствие руководства. Когда во время встречи и общения руководитель рядом, люди более сдержаны, осторожны и предусмотрительны в своих словах и действиях. То есть, когда в комнате находится представитель руководства, даже само его присутствие — и тем более поведение — часто удерживает членов команды от высказывания своих мыслей и лучших идей. Зная это, эффективные руководители будут участвовать в обсуждении таким образом, чтобы повысить способность команды вести непростой диалог».

Это означает, что на встрече вам как руководителю необходимы нескрываемое любопытство и искренний интерес к мнению и ходу мысли других людей — особенно если их восприятие отличается от вашего.

«Это важнейшая лидерская компетенция», — объясняет Вебер. «От вас требуется интеллектуальная скромность — чтобы вы не приходили на встречи, думая, что у вас есть ответы на все вопросы. Вместо этого вы, как и все остальные, приходите и с идеями, которые хотите донести до команды, и чтобы услышать мнения людей, которые видят вещи по-другому. Как выразился один генеральный директор: „Моя работа — быть правым в конце встречи, а не в ее начале“.

Чтобы развивать умение вести сложные диалоги, нужно очень четко фокусироваться на получении информации, на пополнении своего багажа знаний и на более ясном мышлении. Вы слышите людей, которые видят мир по-разному. Однако самого по себе этого контакта недостаточно. Наши различия способствуют более ясному мышлению и более разумному выбору только в том случае, если мы заинтересованы узнать и этот интерес сильнее нашей естественной защиты от новых отличающихся от наших идей. Чтобы обогащать свои знания, исследуя разные точки зрения, нам нужен особый подход — умение вести сложные диалоги — который позволяет рассматривать общение с мыслящими по-другому людьми как возможность вызвать момент того самого «ага!». Это очень яркий опыт, когда слепое пятно на нашей ментальной карте реальности внезапно озаряется».

«Сегодня такой образ мышления очень важен», — говорит Вебер.

«Команда, которая умеет вести сложные диалоги, может вынести на обсуждение самый трудный и болезненный вопрос и найти действительно хороший выход, не обострив отношения. Ведь в противном случае командная работа может пойти под откос из-за малейших разногласий.

Благодаря умению вести сложные диалоги мы можем общаться в той точке баланса, где открытость и интерес уравновешивают друг друга. Когда это происходит, люди разговаривают открыто, по существу, но и с огромной заинтересованностью. Именно в этой точке баланса происходит отличное общение и высокоэффективная командная работа».